Предисловие
Прочитав замечательную книгу Хэнка, в которой он рассказывает о выпасе котов, я вспомнил то время (а было это... ну очень давно), когда из программиста меня пе ревели в менеджеры. Подобно вам, читатели, я был в высшей степени самоуверен ным программистоманалитиком. Я специализировался на языке PLI и базах дан ных IMS DB/DC. Прибавить к этому понемногу Ramis, FOCUS, Easytrieve Plus, Datacom/IDEAL, CICS, VSAM — и получится вполне сформировавшийся про граммист, пишущий для мэйнфреймов. Сегодняшние кодировщики могут с пол ным правом относить эти технологии к древней истории, но, смею вас уверить, в те времена по крайней мере некоторые из них были очень даже ничего! Подобно Хэнку, я сначала взял на себя неофициальные обязанности коорди натора и наставника своих коллег — в основном, молодых сотрудников. Впослед ствии эти полномочия были закреплены за мной уже формально. Таким образом, я начал сочетать полную ставку программистааналитика с полноценным руко водством. После этого мне открылись как положительные, так и отрицательные стороны менеджмента. Помню, собрались мы — я и еще несколько таких же ме неджеров — както раз на совещание с начальником. Начальник говорил о том, какие у него на наш счет большие ожидания, о необходимости повышать нашу квалификацию как руководителей. Одна из моих коллег в ответной речи вырази ла крайне распространенную среди молодых менеджеров позицию. Она заявила, что могла бы стать значительно лучше как руководитель, будь у нее в подчинении более приемлемый персонал. Не всегда понятно, почему некоторые вещи крепко оседают в памяти на долгие годы, и как раз ее фразу я никак не могу забыть. Полагаю, будь в нашем распоряже нии тогда учебник вроде того, что написал Хэнк, переход к менеджерским обязан ностям прошел бы значительно менее болезненно. В конце концов, кто мы такие были? Программисты, которым поручили координировать деятельность других программистов. В результате былые приятельские отношения испарились — буд то их никогда и не было. Мне совершенно не хотелось менять свое отношение к кол легам, но без этого контролировать их поведение я не мог. Мы остались друзьями, но эти отношения перешли на другой уровень, что ли, и назад пути уже не было. Сегодня, по прошествии многих лет, я счастлив, что в роли лидера команды разработчиков, руководителя проектов, руководителя группы, руководителя от дела и директора мне приходится координировать действия более чем 200 людей. За счет посещения разного рода курсов и семинаров мне удалось усовершенствовать навыки руководителя. Наконец, слава богу, что пользу от чтения книг по менеджменту я осознал довольно рано. В конце концов, личность в сегодняшних условиях— это опыт плюс прочитанная литература. Мой опыт перехода из программистов в руководители позволяет в полной мере оценить предложения, высказанные Хэнком в его книге. Его стараниями любой специалист, находящийся в аналогичном положении, может рассчитывать на су щественную помощь. Уже в первой главе Хэнк попадает в десятку утверждением: «то, что делаешь ты, не обязательно буду делать я». В самом деле, не с этим ли связаны все те разочарования, которые мы испытываем в период адаптации к роли руководителя? Если вы принимаете эту проблему близко к сердцу, поверьте мне— Хэнк поможет вам преодолеть подобного рода затруднения. Попробую перефразировать мою бывшую коллегу: заниматься менеджментом было бы значительно проще, если бы все подчиненные были как две капли воды похожи на своего начальника. К счастью, это не так. Люди руководствуются раз ными мотивами, у них разный уровень знаний, и понять, что движет тем или иным деятелем, не такто просто. Различия не превозносят одного человека над дру гим— просто все мы разные. Что делает руководитель? Он координирует и ведет всех этих «котов», которые гуляют сами по себе. Понимать, как коты себя ведут и как общаются между собой, совершенно необходимо— иначе эффективного ли дерства не получится. Вспоминается мой разговор с начальником о трудностях, причиной которых стал еще один руководитель из числа бывших программистов. Начальник тогда заявил мне буквально следующее: «Том, пока я сижу на этом месте, никто из про граммистов больше не станет менеджером!» Гдето через год, во время моего от чета перед новым начальником, мы принялись обсуждать одного из технических руководителей, которому удалось добиться поразительных успехов по части орга низации и мотивирования своих сотрудников. Этот начальник резюмировал свои соображения так: «Том, я думаю, что впредь всех руководителей нам следует на бирать из числа технарей». Эти диаметрально противоположные точки зрения лишний раз доказывают, что нет двух совершенно одинаковых людей. У всех разные таланты, способности, желания и наклонности. Вы, помимо других, должны разобраться в собственных достоинствах и недостатках (см.главу2) и задействовать свои навыки таким обра зом, чтобы обеспечить успешную деятельность группы в целом (см.главу3). Про граммисты, которым приходится впервые брать на себя обязанности по руковод ству другими программистами, обнаруживают себя на перекрестье профессий. Некоторые на постоянной основе переходят к менеджерской деятельности. Другие склоняются к программированию, поскольку в этой области от них больше толку. Остальных устраивает промежуточная позиция между руководителем икодиров щиком. Если оставить в этой книге только три первые главы, а все остальное выки нуть, все равно ее стоило бы прочесть (ее объем, конечно, сильно бы уменьшил ся). Однако и остальные главы тоже весьма интересны, поскольку Хэнк рассмат ривает в них чрезвычайно актуальные для молодых руководителей вопросы. С одной стороны, он говорит о том, что теперь у вас есть формальные администра тивные обязанности. Навыки руководства людьми в контексте успешной деятель ности компании очень важны, но, с другой стороны, именно административные вопросы обеспечивают плавное вращение коммерческого маховика. Вам предсто ит постоянно заниматься поиском информации и составлять рецензии навыпол ненные задания. В рамках подведомственной группы вы находитесь на вершине иерархии управления. Лишь за счет дисциплины и самоорганизации люди справ ляются с административными функциями. Если эти качества в вашем характере отсутствуют, вы станете слабым звеном административного механизма, иваш соб ственный начальник будет вынужден постоянно вас подталкивать. Скажите спа сибо Хэнку за объяснение стандартной роли администратора— это объяснение помогает понять, что такое же бремя несут многие ваши коллеги. Глава 5, посвященная проведению совещаний, затрагивает очевидно недооце ненный комплекс приемов. Сама постановка вопроса опродуманной организа ции совещаний заслуживает уважения. Случалось ли вам посещать совещания, не преследующие конкретной цели и никем не управляемые? (Вероятно, этот вопрос лучше переформулировать так: «Каков процент посещенных вами сове щаний, которые проводились подобным образом?») Если случалось, теперь вы знаете, почему так происходит: на этих совещаниях никто не проявил активной руководящей позиции. Если вам удастся при проведении совещаний взять насе бя лидерство, сделав их тем самым более продуктивными и сориентированными на конкретные задачи, скажите спасибо Хэнку. Еще один раздел книги, который мне очень понравился, посвящен отношени ям с начальством (см.главу9). Ориентироваться в данной области очень важно, хотя многие слишком поздно осознают это обстоятельство. Да, действительно, ваш начальник должен руководить вами. В то же время активная роль в выстраива нии ваших отношений может принадлежать вам. Занятно, но если вы нацелитесь на то, чтобы успех был достигнут вашими подчиненными и начальством, успех обязательно придет к вам самому. У меня нет возможности углубляться в содержание всех глав и излагать свои соображения по поводу собранного в них материала— в противном случае мое предисловие грозит превысить по объему саму книгу. (Впрочем, позволю себе од но, последнее замечание: обязательно прочтите разделы о многонациональных ираспределенных группах. Крайне ценные сведения!) Скажу лишь, что эта книга может существенно облегчить жизнь тех программистов, которые в один пре красный день обнаруживают себя на руководящих постах. Аналогия с выпасом котов, помоему, вполне уместна. У многих видов животных развито стадное чувство, ипасти их, соответственно, не так уж трудно. У меня дома два кота, ияна своем опыте знаю, что у них этот инстинкт не просматривается. Вести в заданном направлении даже одного кота (программиста)— нетривиальная задача. А для того чтобы вести за собой четырепять (или дюжину) этих упрямых тварей, тре буется предельная концентрация и весьма специфический комплекс приемов. Наматериале этой книги, я надеюсь, вы сможете ознакомиться с требованиями, которые обычно предъявляют к людям, исполняющим вашу роль, и значительно упростить для себя путь к успеху— по крайней мере, опыт Хэнка к этому рас полагает!